摘要：短剧的崛起对长剧构成了不可忽视的冲击，加剧长剧集用户流失。另一方面，短剧的入侵也促进了剧集市场的变革，促使长剧集从业者们更积极地寻求内容创新、用户洞察、剧集制作等方面的全面升级，与此同时，好故事依旧是不变的追求与突围的重点，内容创新始终是撬动市场的根本。
文｜未盈
剧集市场正在解构中建立新秩序。
短剧的崛起对长剧构成了不可忽视的冲击，加剧长剧集用户流失。另一方面，短剧的入侵也促进了剧集市场的变革，促使长剧集从业者们更积极地寻求内容创新、用户洞察、剧集制作等方面的全面升级，与此同时，好故事依旧是不变的追求与突围的重点，内容创新始终是撬动市场的根本。
近日，骨朵发起了「剧集新坐标」系列专题，与多位资深创作人、剧集公司的掌舵者进行了对话（点击查看第一期，第二期，第三期），从他们近年来制作出品的优质剧集出发，聊一聊他们的创作心得、市场洞察和行业表达，以及面对短剧的冲击，长剧创作者应该如何应对？短剧的出现为长剧带来了哪些新的内容借鉴方向？剧集产业的新风向在何处？
「剧集新坐标」第四期对话者是华策影视集团总裁傅斌星。
在中国影视行业几十年的起起伏伏中，既有流量巅峰，也有投资寒冬，许多影视公司曾经乘风而起，又被海浪打翻，而华策集团是少有的能穿越周期的影视公司。
当我们问华策集团总裁傅斌星，你们跨越周期的核心竞争力是什么？她回答道：“保持一定的危机感，对用户有敬畏之心，永远保持对内容不变的热爱。”
而当下影视行业已然来到了一个新的周期。傅斌星认为上个周期影视行业更多的是数据思维、流量思维、运营思维，用成功的模式来复制产品。而现在这个周期属于变革周期。未来影视创作将会更聚焦于用户思维、观众思维。
为了适应这种新的周期变化，华策在过去一年里持续拓展新的内容赛道，用创新的商业合作，来延续内容IP的长尾效应，并利用AI将组织打造成学习型组织。每一步，都是为了让华策的组织能够自我迭代，在面临变革时能成为强壮有力的企业。
基于此，骨朵与傅斌星聊了聊华策集团去年的突破与未来的规划，以及她是如何将华策打造成学习型组织的。
以下是傅斌星的讲述：
拓宽新赛道，驾驭多元化题材
去年华策在内容上最大的突破，是拓展了新的内容赛道。过去，华策最有竞争力的赛道是现言和古言，但随着组织能力的提升，我们需要一些突破市场和观众对华策认知以外的赛道，所以去年我们重点开拓了现实主义赛道和刑侦悬疑赛道。
我们推出了银行业职场剧《前途无量》和重案实录刑侦大剧《我是刑警》，这两部剧都收获了热度和口碑，尤其是《我是刑警》。这部作品不仅是爱奇艺站内首部热度破万的刑侦剧，对于集团来说也具有很高的战略意义。
因为《我是刑警》是一个非虚构写作改编的作品，又是公检法题材，这部作品是我们和公安部门深度合作的第一部。而第一部就取得了这么好的成绩，也为我们后面所有公检法题材的作品打了头阵。
今年我们的创作重心放在重大历史题材电视剧《太平年》、抗战胜利80周年献礼剧《我们的河山》、首部狱侦题材扫黑剧《势在必行》、徽墨文化大剧《家业》、民国传奇剧《迷径之上》、历史微短剧《资治通鉴》等精品剧集上。而像《太平年》和《势在必行》这两部剧都和华策过去的产品不太一样，这些新拓展的内容赛道，将会成为我们第二条、第三条增长曲线。
除了我们的优势赛道古言现言、新拓展的内容赛道现实主义和刑侦悬疑，我们也一直非常重视主旋律赛道，比如华策主投主控的高口碑电影《万里归途》、外交题材历史剧《外交风云》、革命历史剧《绝境铸剑》、时代报告剧《我们这十年》《我们的新时代》都取得了很好的成绩。我比较满意的是，我们能把相对主旋律赛道的作品做到价值与市场性的兼容。
所以现在华策在剧集类型上的策略是，深度聚焦头部主题精品剧，在主旋律赛道保持优势，同时在现实主义、古装题材等赛道不断拓展。我们的总原则是：在原有赛道上进行升级，对于新赛道谨慎探索。
去年，像《我是刑警》这样的爆款作品，能让我们向观众、向B端市场，证明我们产品团队的组织能力、管理能力，是完全有能力去驾驭多元题材类型的。对于每一个作品来说，我希望先在细分垂类赛道里成为头部，然后再精进到破圈传播，成为一个现象级的爆款。
延续内容的长尾效应
除了拓展新的内容赛道以外，我们也在思考如何才能延续IP内容的长尾效应。
首先我觉得在IP内容的衍生授权上，我们的部分IP虽然已经做了一些文旅相关的开发，但是还可以更进一步。比如《去有风的地方》的拍摄地有风小院，就是一次对IP的长尾开发。我们和当地文旅合作，将有风小院用影视+的模式，打造成了一个文旅的新坐标，虽然规模很小，但对云南的旅游也是一种导流。
而今年我们热播的《国色芳华》，作为首部以牡丹元素为核心的剧集，也是直接带动了现实中的牡丹经济，像山东菏泽、河南洛阳等地在剧集播出后就迎来了牡丹和周边产品销量的增长。而这一点，在我们开发小说时，就已经提前在规划牡丹元素的开发了，希望将这个元素做得更落地、更细致。
同时在牡丹产业商业合作这部分，我们是用IP授权的模式和区域文旅及牡丹花商进行联动，而不是用传统硬广的形式。因为我发现随着消费降级行为越来越普遍，大家越来越看重实际的营销效果，所以我就想从我们的IP端和合作方进行商业结合，实现双赢，同时对方前期的承担也不会太重。
而当我们的影视剧火热播出后，带动了观众的消费情绪，我们的合作方迅速反应，提供相应的产品，给用户好的体验，这样我们就共同完成了一个成功的跨界营销。所以我们一般会选择对市场反应比较敏锐又灵活的合作伙伴。后续待播的古装剧《家业》也是提前和徽墨文化做了深度的联动、融合。
未来我们期待能够和各行各业优秀的合作伙伴共同探索更多影视+的合作模式，一起携手去做创新的商业案例。
其次我觉得在长短剧融合这个领域也可以推陈出新。比如我们的长剧IP中，有一个很受观众欢迎的人物，我们可以在这部剧的热播期同时推出以这个人物为主角的微短剧，像这样的长短剧联合开发的作品，也是我们未来可以去探索的空间。
最后我们在国剧出海上还有很大的想象和发展空间。华策的海外板块一直都是稳定增长的业务板块，随着各行各业国际市场的开拓加深，我一直在思考怎么样通过我们的爆款内容，将各行各业的国货带着一起出海。在国货品牌出海的整个过程中，我们是否有机会参与到跨界营销中？这些可能是我们未来努力的方向。
而在国剧出海中，我们遇到的最大的难题其实是同步播出的问题，我们希望我们在国内播出的剧集，在海外也能同时播出。因为目前海外市场相比于国内，在播出时间上会有一定的滞后性。比如说我最近在关注《哪吒2》，这是一个全球爆款，网上出现盗版之后，其他国家的院线收益就会减少。所以如果我们能够布局一张全球宣发的网络体系，就能让国剧出海获得更大的收益。
无论是IP内容的衍生、长短剧联合开发，还是国剧出海，我的核心还是在于延续作品的生命力、生命周期和长尾效应。延续了生命周期之后，其实也是在推进更多商业化变现的可能性。
打造学习型组织
这三年影视行业经历了很多变革，我也积极拥抱变化，调整心态，将一部分工作重心放在了练习组织的内功上，力图将企业打造成一个自我迭代更快、学习能力更强、更开放的学习型组织，可以理解为“增肌减肥”。
在具体的措施上，一来，我们内部成立了AIGC研究院，目前开发了两个AI垂类大模型。一个“有风”大模型主要用于影视剧本智能创作辅助，另一个“国色”大模型主要用于中国影视内容出海翻译。这两个垂类大模型都基于DeepSeek进行了升级，并且在不断地迭代中。而且我们的大模型不仅会开放给内部员工，也会开放给合作的编导。
因为有了AI的帮助，我们的员工可以大幅提升工作效率，把更多的时间用在学习和深度思考上，减少去做一些重复性、流程化的工作。我认为团队可以用AI生成图片、PPT和视频，来辅助我们进行更多有创造力和想象力的创作和思考。影视行业是创意行业，有趣的灵魂很重要，我相信在AI的辅助下，我们的脑洞可以更打开，创意也更多元。
二来，在内训层面，我们有专门针对基层、中层以及高管的内训课程，有内部学习、行业学习、产业学习，还有跨行学习交流，各种模块都很全面。我现在的大部分工作，更像去做一个老师，引导员工如何学习和进步。
传统影视行业受到了短视频和AI的影响，现在正处于一个新的变革周期，我觉得未来的两三年会有非常大的一个生态链的变革。
首先这几年，观众看多了短视频和短剧之后，观看习惯和心理节奏都会改变。所以对于长剧创作者来讲，确实需要考虑如何在节奏和力度上进行迭代，比如导演要考虑画面信息密度和镜头直给等。当我们在做一部大女主爽感长剧的时候，至少得保证前三集的节奏，不能比短剧慢太多，因为它吸引观众的卖点就是爽感。
但是长剧和短剧的产品形态确实不一样，有些可以借鉴，有些完全不能借鉴，就像种西瓜不能去借鉴种香蕉的经验。但我觉得从产业角度来说，短剧真正值得借鉴的是它的激励体制。微短剧大头的激励奖金都会给到编剧、导演，演员只需要适配角色就可以了。而且它的创作反射弧又特别短，整体复盘效率很高，每个产业链条上面没有内部管理内耗或者是创作内耗。所以大家拧成一股绳，能做出一个现象级的爆款。
相比之下，长剧的创作者和平台之间会有battle，谁也说服不了谁，就变成了一种拉锯战。如果长剧的体制不改变，即便长剧反射弧缩短，我们也很难像短剧这样，达成这种不内耗的状态。
不过最近我看到一些平台负责人的发言，他们对内容的理解也是越来越专业的，而且开机也越来越谨慎。所以大家沟通的效率，相对来说是越来越精进的。我觉得未来播出方会和制作方一起来探讨内容，而不是用一个简单的公式来给制作方提要求。所以微短剧的飞速发展其实也是在倒逼我们长剧从业者，去帮助这个产业更健康有序地发展。
未来十年，也许会有很多公司在洗牌中倒下，但我觉得真正长青不倒的公司，一定是个学习型组织。只有拥抱新事物、拥抱科技变化，并把科技转换成有效产能的企业，才能穿越时间周期，走得更加长远。
来源：明月照红楼