摘要：改革开放46年来，北京市属文艺院团转企改制，通过盘活现有文化资源，增强走向市场和演出经营能力的同时，不断打造出原创精品赢得市场、赢得观众。通过改革，各大院团实现了华丽转身，正在焕发前所未有的生机和活力。

改革开放46年来，北京市属文艺院团转企改制，通过盘活现有文化资源，增强走向市场和演出经营能力的同时，不断打造出原创精品赢得市场、赢得观众。通过改革，各大院团实现了华丽转身，正在焕发前所未有的生机和活力。

（1）“双轨制”打破僵化体制

党的十一届三中全会以后，我国文化艺术事业迎来了改革发展的春天。上世纪80年代初，文化管理部门明确提出体制和管理制度改革的问题。当时，长期僵化的体制限制了文艺院团走向基层和观众，各剧团曲目固定，演职员都吃大锅饭，剧团靠国家补贴过日子，很多文艺团体处于“半死不活”的状态。

国营剧团该怎样摆脱对国家补贴的依赖？又当如何调动广大演职员的积极性呢？

早在1981年，经市文化局批准，北京京剧院一团一队就开始了自发的试点改革。试点队的全民所有制性质不变，实行补贴大包干和基薪分红的办法，将劳动与报酬挂钩，调动了演职员的积极性。在试点一年半的时间里，全队演出340多场，比以往增加一倍，减少了8万元国家补贴。（1982年12月20日《北京日报》1版，《北京京剧院一团一队试行补贴大包干和基薪分红》）

结合北京等地试点经验，1985年，国家出台艺术表演团体的改革意见，逐步推行各种形式的经营承包责任制。在此基础上，经国务院批准，文化部在1988年对艺术表演团体提出了“双轨制”的改革思路，即在艺术表演团体的组织运行机制上改变由国家统包统管的旧体制，采取少数需要扶持的团体由政府文化主管部门主办，多数可以实行多种所有制形式的团体由社会主办的新体制。“双轨制”的提出，成为这一时期文化体制改革的一大亮点。（1988年9月28日《北京日报》1版，《我国艺术表演团体将逐步实行“双轨制”》）

改革前，中国杂技团演出场次少，内部管理松散，坚持练功者寥寥无几。1988年，杂技团领导班子把打破“大锅饭”“铁饭碗”作为突破口，改革人事制度，进行了建团38年来第一次大聘任。同时，改变原有的平均分配，拉开收入档次。原本门庭冷落的中杂大院从此不再平静：演员们回到了练功房，干部和职工们各司其职。仅一年多时间，演出场次和经济收入就跃居市属院团前列。到上世纪90年代中期，该团平均每年演出700场，固定资产总值是1987年底的10倍，在国内外杂技比赛中频频摘金夺银，整体实力位于全国前列，并且出台了奖励惩罚、聘任辞退、工资浮动等办法，杂技团步入良性循环的轨道。（1995年8月16日《北京日报》5版，《众人赶路我为先》）

还有一些表演院团也在初探改革，从小舞台走向了市场。比如在前门饭店梨园剧场，北京京剧院的演出十分火爆；北京河北梆子剧团等在天桥乐茶园演出了近两年；北京歌舞团的《逍遥游》在凯莱大酒店常演不衰，达570多场……（1994年10月24日《北京日报》5版，《面对市场》）

改革，打破了文艺院团长期僵化的体制。一潭死水，活了。

（2）启动试点痛下“狠手”

进入上世纪90年代，“剧团越演越赔钱”成了文艺界人士的热门话题，艺术表演团体如何在改革中脱困是当时亟待解决的一道难题。

国家对艺术表演团体体制改革问题非常重视，从1993年9月到1994年3月，在短短半年多的时间里文化部先后下发了三个文件，提出要转变投入机制、进行布局结构调整、实行考评聘用制等，改革的步伐明显加快。

1994年，北京市委市政府通过《关于进一步推动市属艺术表演团体改革发展的决定》，力争用三年时间，初步建立以政府宏观管理为主导、市场调节为基础、社会力量广泛参与、多种经营形式并存、精干有效的文化管理新体制；确立艺术表演团体自主经营、自我发展、自我管理、自我约束的运营机制和艺术人员合理流动的新陈代谢机制等。北京艺术表演团体改革的序幕自此全面拉开。（1995年1月11日《北京日报》1版，《中共北京市委北京市人民政府关于进一步推动市属艺术表演团体改革发展的意见》）

1995年8月，市文化局与所属的中国杂技团、中国木偶艺术剧团两家试点单位分别签订了为期五年的责任书，明确提出了改革目标、应保证完成的任务、考核与奖惩办法等条款，奖罚分明。冗员多、“包袱”重也是当时很多剧团面临的难处之一，为此市文化局还与市文化艺术人才服务中心签订了接收安置责任书，畅通了人员进出渠道，逐步形成既能引才，又能使艺术人员合理流动的管理体制和运行机制。（1995年8月7日《北京日报》5版，《市属艺术院团改革取得突破性进展》）

改革的硬杠杠逼着各大市属艺术表演团体动起了“真刀真枪”。

作为首批改革试点之一，中国木偶艺术剧团79名演职员于1996年初在聘任合同书上签名，成为首个全员聘任制的市属艺术表演团体，同时扛起自收自支的压力，开始在商海中沉浮。危机感换来的是演职员们的事业心和责任感，筹建剧本库、创办编剧班、出走深圳闯市场……一系列动作下来，仅1998、1999两年，中国木偶艺术剧团就在木偶剧院上演了《美人鱼》《春天的童话之一》《木偶奇遇记》等五台大型剧目，总演出场次超过300场，票房总收入达300余万元。（2000年6月2日《北京日报》8版，《“小木偶”闯出大市场》）

乐团的改革，关键是要提高演出场次和质量。北京交响乐团从1996年改革一开始就下了“狠手”，率先实行起当时在国内罕见的“拉帘考核”：不管是老人还是新人，一律平等，演奏时拉上幕布，评委坐在幕后打分，考核成绩直接关系到乐手在乐团的排位甚至能否获聘。“史上最狠”的考核方式一直持续了十年，为乐团发展奠定了人才基础和演出质量。为了保持乐团的竞技状态和生命力，从1997年开始，该团有了自己的音乐演出季，平均每两周排练演出一套音乐会，10年来从未间断。（2009年4月18日《北京日报》8版，《北京交响乐团“手心朝下”闯市场》）

从坐困愁城到勇做改革弄潮儿，几个院团的先行先试证明，改革是艺术表演团体走出困境、获得重生和发展的根本出路。

（3）改制转企勇闯市场

党的十六大对推进文化体制改革作了明确部署，2003年6月，全国文化体制改革试点工作会议提出，要积极进行体制机制创新，逐步建立有利于调动文化工作者积极性、推动文化事业和文化产业繁荣发展、多出精品、多出人才的管理体制和运行机制。国有文艺院团改革风云十年由此拉开序幕。北京市作为全国文化体制改革试点城市之一，市委、市政府深入贯彻落实会议精神，高度重视发展文化产业，努力探索文化体制改革新路子。加快推进文化体制改革试点工作，按照扶持一批、转企一批、重组一批、剥离一批的原则，对文化企事业单位进行分类改革，写入了2004年北京市政府工作报告中。

别以为改制就是改名、换牌子，换“头脑”才是硬道理。

作为文化体制改革试点的突破口，2004年初，北京市儿童艺术剧团在国内率先改制，变成北京儿童艺术剧院股份有限公司，引入社会化的人才管理机制，建立以效绩考核为中心的分配机制，形成以股东大会和董事会组成的核心决策体系，搭建起高效的内部管理框架。体制松绑，让企业的胆子变大了。挂牌第5天，北京儿艺就宣布以20万元面向全国征集儿童剧精品剧本，远高于当时两三万元的市场行情，引起了社会广泛关注。（2004年1月21日《北京日报》11版，《儿童剧征集剧本开出最高价：20万》）凭借改革注入的蓬勃活力，北京儿艺先后创排了《迷宫》《Hi可爱》和《魔山》等儿童剧，演一部火一部。敢于尝试，敢于创新，市场才会有回报。改制当年，剧院共创收2163万元，其中营业收入1568万元，是改制前的18倍。2005年，他们又创下总收入5000万元的业绩。

同年8月，北京歌剧舞剧院改制为北京歌舞剧院有限责任公司，成为我国第一批走向市场、走向产业化的试点单位。改制后的剧院把旅游演出市场作为突破口，走进知名景区、庙会、高档饭店、区县景点特色演出现场。体制机制的全面创新，还为青年演员破格胜出提供了广阔舞台，承接的海外演出任务也越来越多。截至2010年，该公司累计收入近1.9亿元，上缴税金达982万元；176万人次观看了演出，是2003年的6.5倍。（2011年6月21日《北京日报》4版，《锐意改革出效益》）

中国木偶艺术剧院有限责任公司、中国杂技团有限公司2006年先后挂牌成立，也迈出了改革的脚步，由差额拨款的事业单位进一步改制为民营资本参股的文化企业。这是北京探索非公资本参股文艺表演院团，加快推进经营性文化事业单位转企改制的又一次尝试。（2007年2月21日《北京日报》1版，《非公经济助力国有院团》）2012年7月，继中国评剧院、北京市河北梆子剧团、北京市曲剧团改制后，市属文艺院团的改制工作基本完成。（2012年7月24日《北京日报》15版，《三院团脱胎换骨闯市场》）

历经十年的深化改革，文艺院团实现从“输血”到“造血”的蜕变，焕发出勃勃生机与活力。

（4）文化“航母”组团出击

党的十八大以来，中央出台了一系列政策，支持转企改制国有文艺院团健康发展。北京把全国文化中心建设摆在首都发展的突出位置，全面深化文化体制改革，大力营造精品迭出、市场活跃、氛围浓厚的演艺环境。

文化企业由于资产体量不大、产业集中度不高，“小、散、弱”问题比较突出。要想做优做强做大，在保持各院团自身特色的前提下，走集团化发展道路，实现规模化、集约化、专业化发展是重要实施路径之一。

作为全国文化体制改革的一面旗帜，2009年5月，横跨演出、影视、音像出版、体育等多个产业领域的北京演艺集团正式挂牌成立，麾下囊括中国杂技团有限公司、北京歌舞剧院有限责任公司、北京儿童艺术剧院股份有限公司等15家控股参股（托管）单位，这对于推动首都文化创意产业发展具有重要意义。（2011年5月20日《北京日报》2版，《北京演艺集团资产两年翻三番》）

在文化体制改革过程中，北京演艺集团也实现了从文化“旗舰”到文化“航母”的进化。2011年，集团主营业务收入达2.74亿元，净利润2756万元；资产总量约12亿元，比组建时翻了近三番。此外，包括中国杂技团有限公司、北京歌舞剧院有限责任公司和中国木偶艺术剧院有限责任公司在内的改制院团，全部实现赢利并完成利润指标，充分展现了活力。（2012年7月3日《北京日报》7版，《从产品到精品：文化让北京“厚”起来》）

文艺体制改革的根本目的是要激发表演院团的活力，有效对接市场。2015年，在全国深化文化体制改革、撤销合并文艺院团的大背景下，北京演艺集团旗下两家院团逆势而生，分别是与北京歌剧舞剧院合并了近20年的北京曲艺团，以及从北京歌剧舞剧院剥离出的北京民族乐团，这是我国首次用企业化方式组建的专业国有文艺院团。（2015年10月20日《北京日报》2版，《京演集团对接市场唱响“北京好声音”》）

攥指成拳才能形成合力。北京演艺集团先后组织所属北京儿童艺术剧院、中国评剧院、中国杂技团等推出的原创作品儿童剧《想飞的孩子》、评剧《母亲》、杂技《揽梦擎天-摇摆高拐》《杆技-九级浪》，分别荣获中宣部“五个一工程”奖、文化部文华大奖、中国杂技“金菊奖”和国际杂技“金小丑”奖等。截至2019年，各表演院团新创剧目232部，复排剧目144部，集团年平均演出达到3714场次，扩大了影响力，市场前景可观。（2019年1月25日《北京日报》8版，《京演集团坚持原创获回报》）

改革只有进行时，没有完成时。体制机制的不断改革和创新，极大地激发了文艺院团的文化生产力，促进了社会效益和经济效益双丰收。

资料来源：京报集团图文数据库

来源：京报网